مدیریت فرآیندهای کسبوکار (BPM) رویکردی مدیریتی برای شناسایی، اصلاح و اجرای بهینه فرآیندهای سازمانی است تا کارها درستتر، سریعتر و هماهنگتر انجام شوند. خیلی از سازمانها وقتی به سراغ BPM و نرمافزارهای BPMS میروند، یک دغدغه مشترک دارند: «اگر این پروژه شکست بخورد چه؟». این نگرانی بیدلیل نیست؛ تجربه نشان میدهد بخش قابلتوجهی از پروژههای مدیریت فرآیند، نه بهخاطر ضعف نرمافزار، بلکه بهدلیل تصمیمهای مدیریتی نادرست، مقاومت سازمانی یا انتخاب مسیر غلط، به نتیجه مطلوب نمیرسند. در این مقاله از سماتوس، مهمترین عوامل موفقیت پیادهسازی BPM در سازمانها را بررسی میکنیم؛ عواملی که دانستن و رعایت آنها، تفاوت بین «یک سرمایهگذاری موفق» و «یک پروژه پرهزینه و ناکام» را رقم میزند.
چرا خرید نرمافزار BPMS کافی نیست؟
یکی از بزرگترین سوءتفاهمها درباره پیادهسازی BPM این است که تصور میشود با خرید یک نرمافزار پیاهسازی BPM یعنی همان نرمافزار BPMS، مسئله مدیریت فرآیندها بهطور خودکار حل میشود. در حالیکه ابزار، بدون استراتژی و آمادگی سازمانی، نهتنها مشکل را حل نمیکند، بلکه میتواند اشتباهات را سریعتر و پرهزینهتر کند.
BPMS مثل یک موتور پرقدرت است؛ اگر آن را روی مسیر اشتباه بگذارید، فقط با سرعت بیشتری به مقصد غلط میرسید. بسیاری از شکستهای پروژههای BPM دقیقاً از همینجا شروع میشود: سازمان همان فرآیندهای ناقص، دستی و ناکارآمد قبلی را عیناً وارد سیستم میکند و انتظار معجزه دارد. برای دستیابی به بهترین روش پیادهسازی مدیریت فرآیند سازمانی باید چند عامل را در نظر بگیرید که در ادامه به آنها میپردازیم.
- برای آشنایی با مراحل عمومی پیادهسازی BPM، به مقاله مراحل پیادهسازی مدیریت فرآیند کسبوکار BPM مراجعه کنید.
۱. تعیین مسیر درست
از جمله عوامل موفقیت پیادهسازی مدیریت فرآیند سازمانی تعیین مسیر درست است؛ در واقع قبل از اینکه از «سریعتر شدن» صحبت کنیم، باید مطمئن شویم در مسیر درستی حرکت میکنیم. BPM (توضیح در: bpm چیست؟) قرار نیست فقط کارها را سریعتر انجام دهد؛ قرار است کارِ درست را، به شکل درست انجام دهد. از ۲ راه میتوان نسبت به این موضوع مطمئن شد:
راه اول: خروج از تله بهینهسازی راه غلط
یکی از رایجترین اشتباهات این است که سازمان فرآیندی را که اساساً غلط طراحی شده، با BPMS بهینه میکند. مثلاً برخی سازمانها عادت دارند برای هر مسئلهای یک فرم جدید بسازند. بهمرور زمان، کارکنان برای انجام یک کار ساده مجبور میشوند چندین فرم مشابه را در سامانههای مختلف پر کنند؛ هرکدام با فیلدهایی که سالهاست کسی به آنها نگاه نمیکند. کار درست خارج شدن از این تله است نه ادامه آن.
راه دوم: انتخاب فرآیندهایی که مستقیماً بر درآمد یا رضایت مشتری اثر دارند
برای شروع و طبق چکلیست موفقیت BPM، همه فرآیندها به یک اندازه مهم نیستند. سازمانهایی که موفق عمل میکنند، ابتدا سراغ فرآیندهایی میروند که اثر مستقیم بر درآمد، هزینه یا تجربه مشتری دارند. مثلاً بهجای شروع با یک فرآیند داخلی کماهمیت، میتوان فرآیند ثبت سفارش، رسیدگی به شکایات مشتری یا صدور فاکتور را انتخاب کرد؛ جایی که کاهش زمان یا خطا، بلافاصله توسط کسبوکار حس میشود.
۲. یکپارچهسازی دپارتمانهای مختلف به جای نگاه جزیرهای
یکی از دلایل اصلی شکست پروژههای BPM، فرآیندهای جزیرهای است. هر دپارتمان سعی میکند کار خودش را سریعتر و راحتتر انجام دهد، بدون اینکه به تأثیر آن بر کل زنجیره ارزش سازمان توجه کند. نتیجه این رویکرد معمولاً تأخیر، دوبارهکاری و نارضایتی مشتری است؛ حتی اگر هر واحد بهتنهایی «درست» کار کند.
اما چگونه میتوان از مزایای BPM بهرهمند شد و به یکپارچگی رسید؟ از ۲ طریق زیر:
اول: از بین بردن مشکلات ارتباطی بین دپارتمانها
در بسیاری از سازمانها، مشکل نه در خودِ کارها، بلکه در «تحویل گرفتن» بین واحدهاست. مثلاً فروش کارش را انجام داده، اما اطلاعات ناقص به مالی رسیده و فرآیند متوقف شده است. BPM موفق این نقاط مرزی بین دپارتمانها را مشخص و استاندارد میکند تا مسئولیتها شفاف باشند و کار بین واحدها معطل نماند.
دوم: فرآیند را از چشم مشتری ببینید، نه از چشم شرکت
معیار نهایی موفقیت یک فرآیند، تجربه مشتری است، نه راحتی داخلی سازمان. ممکن است حسابداری بخواهد تأییدهای بیشتری بگیرد یا انبار بخواهد سفارشها را دستهای پردازش کند، اما برای مشتری فقط یک چیز مهم است: «چه زمانی محصول یا خدمت را دریافت میکنم؟»
۳. اصلاح و بازبینی فرآیندهای سنتی قبل از پیادهسازی BPMS
یکی از دلایل اصلی شکست پروژههای BPM این است که سازمانها همان فرآیندهای قدیمی، کاغذی و ناکارآمد را «عیناً» وارد نرمافزار میکنند. درحالیکه بهترین روش پیادهسازی مدیریت فرآیند سازمانی زمانی اتفاق میافتد که قبل از هر ابزار، خودِ فرآیند بازنگری شود و از خود بپرسیم: «آیا این مسیر واقعاً باید همینطور انجام شود؟»
اینکه چگونه این خطر را از سر بگذرانیم بستگی به موارد زیر دارد:
مورد اول: پرهیز از دیجیتال کردن عادتهای غلط قدیمی
فرض کنید فرآیند تأیید یک درخواست خرید شامل ۶ امضای پشتسرهم است؛ چون «از قدیم همینطور بوده». اگر این مسیر بدون اصلاح وارد BPMS شود، نتیجه فقط این است که حالا همان ۶ تأیید، دیجیتال و سریعتر انجام میشود، اما گلوگاه همچنان پابرجاست. این همان جایی است که اتوماسیون بهجای بهبود، صرفاً ناکارآمدی را تثبیت میکند.
مورد دوم: طراحی وضعیت مطلوب قبل از انتخاب نرمافزار
راه درست این است که قبل از خرید یا استقرار نرم افزار BPMS، فرآیندها در وضعیت مطلوب (To-Be) طراحی شوند؛ یعنی تصمیم بگیریم «اگر هیچ محدودیتی نداشتیم، بهترین مسیر انجام این کار چیست؟».
مثلاً ممکن است بعد از بازبینی مشخص شود که همان درخواست خرید با ۲ سطح تأیید هم قابلکنترل است. در این صورت، BPMS روی یک فرآیند اصلاحشده سوار میشود و واقعاً ارزش خلق میکند، نه اینکه فقط سرعت اجرای اشتباهات را بالا ببرد.
۴. مدیریت تغییر؛ شفافسازی این موضوع که پرسنل مهمتر از تکنولوژی هستند
در بسیاری از پروژههای BPM، مشکل اصلی نه نرمافزار است و نه طراحی فرآیند؛ بلکه واکنش انسانها به تغییر است. کارکنانی که سالها با روشهای مشخص کار کردهاند، طبیعی است در برابر سیستم جدید مقاومت نشان دهند، حتی اگر آن سیستم منطقیتر و سریعتر باشد. به همین دلیل، مدیریت تغییر یکی از حیاتیترین عوامل موفقیت پیادهسازی BPM محسوب میشود.
۲ راه برای مدیریت این مشکل وجود دارد:
راه حل اول: نظرسنجی از پرسنل در طراحی فرمها و گردش کارها
وقتی کارمندان در طراحی فرمها و مسیر انجام کار مشارکت داده میشوند، سیستم را «مال خودشان» میدانند، نه یک دستور از بالا. مثلاً کارشناس واحد فروش بهتر از هر کسی میداند چه اطلاعاتی واقعاً در یک فرم سفارش لازم است؛ شنیدن این نظرها هم کیفیت طراحی را بالا میبرد و هم مقاومت را کم میکند.
راه حل دوم: آموزش و فرهنگسازی قبل از استقرار سیستم
یکی از عوامل موفقیت پیادهسازی BPM این است که آموزش نباید به بعد از نصب نرمافزار موکول شود. کارکنان باید از قبل بدانند چرا این تغییر در حال انجام است، چه مشکلی را حل میکند و قرار نیست جای آنها را بگیرد. فرهنگسازی درست باعث میشود BPM بهعنوان «راهحل» دیده شود، نه «تحمیل مدیریتی».
۵. تعیین مدیر مسئول پیادهسازی BPM
یکی از دلایل پنهان شکست پروژههای BPM این است که مشخص نیست «صاحب واقعی پروژه» چه کسی است. وقتی مسئولیت فقط روی کاغذ تعریف شود، پروژه در اولین چالش بین واحدها متوقف میشود. پیادهسازی BPM به یک حامی جدی در سطح مدیریت ارشد نیاز دارد؛ کسی که هم اختیار تصمیمگیری داشته باشد و هم بتواند تعارضها را حل کند.
امضای مدیرعامل کافی نیست
امضای قرارداد توسط مدیرعامل فقط شروع کار است. در عمل، BPM منافع و روالهای واحدها را تغییر میدهد و این یعنی اصطکاک. بنابراین مدیرعامل یا مدیر ارشد باید در زمان اختلاف بین واحدها، پشت پروژه بایستد و اجازه ندهد هر واحد مسیر خودش را برود. بدون این حمایت، پروژه خیلی زود وارد فاز «بیانگیزگی سازمانی» میشود.
۶. اعمال استراتژی فتح سنگر به سنگر
یکی از رایجترین دلایل شکست پروژههای BPMS این است که سازمانها میخواهند «همهچیز را یکجا درست کنند». پیادهسازی همزمان دهها فرآیند، در عمل باعث پیچیدگی، خستگی سازمانی و از بین رفتن اعتماد کاربران میشود. در مقابل، رویکرد موفق این است که BPM بهصورت تدریجی اجرا شود؛ یعنی هر بار یک «سنگر مشخص» فتح شود، نتیجهاش دیده شود و بعد سراغ مرحله بعدی برویم. در این مسیر دانستن ۲ موضوع ضروری است:
موضوع اول: قانون ۹۰ روز؛ چرا پروژههای طولانی محکوم به شکست هستند؟
اگر کاربران تا چند ماه اول خروجی ملموس نبینند، پروژه برایشان تبدیل به یک «کار بینتیجه» میشود. تجربه نشان میدهد پروژههایی که در کمتر از ۹۰ روز اولین فرآیند عملیاتی را تحویل میدهند، شانس موفقیت بسیار بالاتری دارند. مثلاً بهجای طراحی کامل همه فرآیندهای مالی، فقط فرآیند «درخواست و تأیید هزینه» را اجرا کنید و نتیجهاش را به همه نشان دهید.
موضوع دوم: انتخاب هوشمندانه اولین فرآیند برای ایجاد اعتماد
اولین فرآیند نباید پیچیدهترین یا استراتژیکترین باشد. بهترین انتخاب، فرآیندی است که هم ساده است و هم زیاد استفاده میشود. برای مثال، فرآیند «درخواست مرخصی» یا «ثبت درخواست خرید داخلی» شاید حیاتی نباشد، اما وقتی کارکنان ببینند کارشان سریعتر و شفافتر شده، اعتمادشان به BPM شکل میگیرد و راه برای فرآیندهای مهمتر باز میشود.
۷. تعریف شاخصهای کلیدی عملکرد در BPM
یکی از دلایل پنهان شکست پروژههای BPM این است که بعد از اجرا، هیچکس دقیقاً نمیداند موفقیت یعنی چه. وقتی شاخص مشخصی وجود نداشته باشد، هر واحد برداشت خودش را از «بهبود» دارد و پروژه بهتدریج بیاثر میشود.
پیادهسازی BPM زمانی معنا پیدا میکند که قبل از شروع، مشخص شود چه چیزی قرار است بهتر شود و این بهبود قابل اندازهگیری باشد؛ نه بر اساس حس، بلکه با عدد.
چه چیزی را باید اندازهگیری کرد؟
شاخصهای کلیدی عملکرد در BPM که نیازمند اندازهگیری هستند، معمولاً سادهاند مثلا زمان انجام فرآیند (از ثبت درخواست تا تأیید نهایی)، نرخ خطا یا برگشت کار، هزینه اجرای هر فرآیند و تعداد توقفها یا گلوگاهها.
در واقع اگر بعد از اجرای BPMS فقط بگوییم «فرآیند سریعتر شده»، هیچ ارزشی ندارد. اما اگر نشان دهیم زمان بررسی سفارش از ۵ روز به ۲ روز رسیده، آنوقت BPM قابل دفاع میشود.
استفاده از گزارشهای تحلیلی برای تصمیمگیری
BPM فقط اجرا نیست؛ دیدن و تحلیل کردن است. گزارشهای تحلیلی فرآیند کمک میکنند مدیر بفهمد مشکل کجاست، نه اینکه حدس بزند. مثلاً متوجه شود تأخیرها به خاطر یک واحد خاص است، نه کل فرآیند.
بنابراین وقتی KPI شفاف باشد، BPM از یک پروژه فناوری به یک ابزار مدیریتی واقعی تبدیل میشود.
۸. اعتقاد به اینکه BPM یک مسیر است، نه مقصد
یکی از اشتباهات رایج در پیادهسازی BPM این است که سازمان تصور میکند با راهاندازی نرمافزار BPMS، پروژه «تمام شده» است. در حالی که واقعیت دقیقاً برعکس است؛ اجرای BPM تازه نقطه شروع یک مسیر بهبود مستمر فرآیند است، نه پایان آن. فرآیندها با تغییر بازار، قوانین، ساختار سازمان و حتی رفتار مشتریان دائماً نیاز به بازبینی دارند. در واقع:
روز دوم مهمتر از روز اول است
بسیاری از پروژهها در روزهای اول موفق به نظر میرسند، اما چند ماه بعد بهتدریج رها میشوند. دلیلش این است که برای «روز دوم» برنامهای وجود ندارد. سازمانهایی که BPM را موفق اجرا میکنند، از ابتدا میدانند چه کسی مسئول بهروزرسانی فرآیندها است، بازخوردها چگونه جمعآوری میشود و تغییرات با چه سازوکاری اعمال خواهد شد.
مثلاً اگر بعد از چند ماه مشخص شود یک مرحله تأیید غیرضروری است، باید امکان اصلاح سریع آن وجود داشته باشد، نه اینکه همه دوباره به روش دستی برگردند.
بودجهبندی برای بهبود مستمر انجام میشود نه فقط خرید لایسنس
اگر تمام بودجه BPM صرف خرید نرمافزار شود، پروژه در بلندمدت زمینگیر میشود. بخشی از منابع باید به آموزش دورهای، تحلیل دادهها، اصلاح فرآیند قبل از اتوماسیون و توسعه تدریجی اختصاص یابد. BPM زمانی ارزش واقعی خود را نشان میدهد که سازمان آن را بهعنوان یک «قابلیت دائمی» ببیند، نه یک پروژه مقطعی IT.
جمعبندی این عامل ساده است: سازمانهایی در BPM موفق میشوند که بدانند پایان پروژه وجود ندارد؛ فقط مسیر بلوغ فرآیندی وجود دارد.
بررسی نهایی: آیا سازمان شما آماده پیادهسازی BPM است؟
در این مقاله دیدیم که عوامل موفقیت پیادهسازی BPM در سازمانها بسیار فراتر از خرید یک نرمافزار یا راهاندازی یک ابزار فناورانه است. از تعیین مسیر درست و انتخاب فرآیندهای اثرگذار شروع کردیم، به یکپارچهسازی فرآیندهای سازمانی دپارتمانها و اصلاح فرآیندهای سنتی رسیدیم، درباره مدیریت تغییر و نقش پرسنل صحبت کردیم و تأکید کردیم که بدون مالک فرآیند، دادهمحوری و برنامه بهبود مستمر، پروژههای BPM دیر یا زود به شکست میرسند.
نکته کلیدی اینجاست: پیادهسازی موفق مدیریت فرآیند سازمانی یک تصمیم مدیریتی است، نه صرفاً یک تصمیم IT. سازمانهایی که قبل از اجرا، فرآیندهای خود را بازبینی میکنند، مسئولیتها را شفاف میسازند، KPI تعریف میکنند و برای «روز دوم» برنامه دارند، نهتنها از شکست پروژههای BPMS در امان میمانند، بلکه به مرور به مزیت رقابتی دست پیدا میکنند.
اگر امروز از خودتان میپرسید «آیا سازمان ما آماده BPM است؟»، پاسخ در یک جمله خلاصه میشود:
سازمانی آماده است که به تغییر متعهد باشد، نه فقط به خرید نرمافزار. اگر این تعهد وجود دارد، BPM میتواند از یک پروژه پرریسک، به یک سرمایهگذاری پایدار و ارزشآفرین تبدیل شود.
برای دریافت دموی رایگان نرمافزار اتوماسیون اداری «پیوند» و یا مشاوره تخصصی با همکاران ما در سماتوس تماس بگیرید.
سوالات متداول
بیشتر شکستها به دلیل تمرکز صرف بر خرید نرمافزار و نادیده گرفتن عوامل مدیریتی رخ میدهد. نبود اصلاح فرآیند قبل از اتوماسیون، مقاومت پرسنل، مشخص نبودن مالک فرآیند و نداشتن شاخصهای اندازهگیری، از دلایل اصلی شکست پروژههای BPM هستند.
عوامل موفقیت پیادهسازی BPMS به ترکیبی از تصمیمهای مدیریتی و اجرایی وابسته است؛ از جمله انتخاب درست فرآیندهای شروع، مدیریت تغییر، حمایت واقعی مدیران ارشد و اجرای پروژه بهصورت مرحلهای. نرمافزار بهتنهایی تضمینکننده موفقیت نیست.
بهینهسازی فرآیند یعنی اصلاح و سادهسازی مسیر انجام کار، در حالی که اتوماسیون اداری فقط اجرای مکانیزه همان مسیر است. اگر فرآیند اصلاح نشود، اتوماسیون فقط سرعت اجرای اشتباهات را افزایش میدهد.
حتی بهترین سیستمها بدون پذیرش کاربران شکست میخورند. آموزش و درگیر کردن پرسنل باعث کاهش مقاومت، افزایش استفاده واقعی از سیستم و جلوگیری از بازگشت به روشهای دستی میشود.